Wat als er spanningen ontstaan tussen drijfveren en de gedragsvoorkeursstijl?

Als trainer, coach of HR-specialist wil je gedrag zoveel mogelijk inzichtelijk maken. Een handige tool hiervoor is het DISC model. Wanneer je echter ook de drijfveren erbij betrekt kom je in een diepere laag. Gedragsvoorkeuren beschrijven namelijk hoe iemand zich gedraagt, terwijl drijfveren beschrijven waarom iemand dit gedrag vertoont. Maar wat als iemands gedragsvoorkeursstijl en zijn of haar drijfveren niet in lijn liggen met elkaar? In dit blog duiken we dieper in deze spanningen.

Spanningen

Wanneer de gedragsvoorkeursstijl en de drijfveren elkaar tegenspreken zien we dat mensen gedrag laten zien dat eigenlijk haaks staat op hun intrinsieke motivaties. Denk aan een medewerker met een rustige, analytische gedragsstijl (groen/blauw) die door een sterke politieke of individualistische drijfveer verlangt naar invloed, impact of macht. Deze interne spanning kan leiden tot zelftwijfel, energieverlies, of langdurige disbalans.

Het verschil in gedrag en wat diegene eigenlijk vindt kan zich uiten op verschillende manieren:

Sommige gedragsvoorkeursstijlen kunnen de uiting van drijfveren onbewust onderdrukken of afremmen. Zo kan iemand met een overwegend blauwe stijl in combinatie met een ideële drijfveer verstrikt raken in (zijn eigen) regels en procedures terwijl hij of zij daardoor te weinig ruimte krijgt om bij te dragen aan een hoger doel. De behoefte aan zingeving wordt dan geremd door perfectionisme of de angst om fouten te maken.

Voorbeeld: Een compliance officer bij een zorginstelling werkt gestructureerd en detail-gericht, maar voelt zich leeg omdat zijn ideële drijfveer onvoldoende aan bod komt. Hij mist zingeving in zijn werk, terwijl zijn omgeving hem vooral waardeert om zijn accuratesse. Dit kan leiden tot emotionele vervreemding en motivatieverlies.

Het is ook mogelijk dat de drijfveer zo sterk aanwezig is dat het gedrag mee verandert. Een introverte medewerker met een politieke drijfveer kan zichzelf dwingen om meer extravert gedrag te vertonen om zo status of invloed te krijgen. Dit werkt op de lange termijn vermoeiend, en kan dan ook leiden tot verminderde effectiviteit of zelfs een burn-out.
Voorbeeld: Een projectcoördinator met een overwegend gele gedragsvoorkeursstijl is energiek en benaderbaar. Collega’s schakelen haar constant in voor overleg, brainstorms en groepsbesluiten. Ondanks haar ogenschijnlijke enthousiasme ervaart zij regelmatig frustratie omdat ze haar eigen visie en tempo wil volgen. Haar behoefte aan autonomie komt in de knel door de sociale verwachtingen die haar gedrag oproept.

Spanning ontstaat ook wanneer iemand telkens hetzelfde gedrag vertoont maar van binnen tegenstrijdige impulsen krijgt van uiteenlopende drijfveren. Iemand die het liefst wil samenwerken en beschikt over zowel een hoge sociale als een zakelijke drijfveer kan innerlijk in strijd zijn tussen het willen helpen van anderen en het najagen van efficiency of winst. Het gedrag blijft kalm, maar van binnen is er continue afweging en frictie.
Voorbeeld: Een HR-adviseur met een groot empathisch vermogen, in combinatie met een hoge zakelijke drijfveer. Ze wil medewerkers ondersteunen, maar vindt dat processen efficiënter kunnen. Wanneer ze ziet dat langdurige begeleidingstrajecten geen resultaat opleveren, raakt ze gefrustreerd: haar behoefte aan effectiviteit botst met haar wens om zorgzaam en ondersteunend te zijn. Dit resulteert misschien in twijfel over haar eigen kunnen.

Soms is het gedrag van iemand zeer sociaal en toegankelijk, terwijl de onderliggende drijfveren individualistisch of esthetisch zijn. De persoon lijkt dan een extraverte teamspeler, maar voelt zich van binnen leeg of onbegrepen omdat er te weinig ruimte is voor autonomie of creativiteit. Hij of zij laat dus het tegenovergestelde gedrag zien t.o.v. de drijfveren.
Voorbeeld: Een salesmanager met een overwegend rode gedragsvoorkeursstijl heeft een duidelijke focus op targets en deadlines. Toch heeft hij ook een sterke sociale drijfveer en wil hij oprechte verbinding met zijn team. Wanneer hij harde en snelle beslissingen moet nemen gaan die (voor zijn gevoel) ten koste van het teamgevoel. Zijn daadkrachtige optreden wordt niet altijd begrepen, en intern voelt hij zich schuldig of tekortschieten in zijn mensgerichte waarden.

Een medewerker met een intellectuele drijfveer en een gedragsstijl met veel samenwerking en organiseren zal geneigd zijn kennis diepgaand te willen verwerken, terwijl de organisatie hem enkel uitvoerende taken geeft. Hierdoor komt zijn potentieel niet tot bloei. Er is sprake van een intellectuele disbalans.
Voorbeeld: Een backoffice-medewerker in de zorg met een sterke intellectuele drijfveer krijgt nauwelijks ruimte om te leren of zich inhoudelijk in de materie te verdiepen. De focus ligt op herhaling en procedures. Ondanks goede prestaties voelt hij zich mentaal verveeld en onbenut.

Als coach of HR-professional is het belangrijk deze spanningen te herkennen en te bespreken. Maak de ander ervan bewust en laat ze reflecteren op het gedrag dat ze laten zien en waarnaar ze daadwerkelijk verlangen. Niet alle spanningen hoeven direct opgelost. Soms is het erkennen van de spanning al een eye-opener. Spanningen kunnen namelijk ook functioneel zijn, zolang er maar balans is. Onderzoek samen hoe gedrag en motivatie beter in lijn kunnen komen met elkaar. Denk aan andere taken of rollen aannemen. Wanneer jij als professional deze lagen kunt combineren, ontstaat de mogelijkheid tot duurzame ontwikkeling, zingeving en (werk)geluk.

Wil jij dieper leren werken met deze inzichten? Dan is de Drijfverencertificering een belangrijke volgende stap in jouw coaching!