Leer jezelf beter kennen door onze analyses Leer anderen te lezen als een boek Verbeter je communicatiekracht tot 300%

Ontdek wat de DISC-methode je te bieden heeft:

Kennis van de DISC-methode helpt trainers, coaches, consultants, loopbaanbegeleiders, HR-managers en werving- en selectiemedewerkers om hun gesprekspartners beter te begrijpen, helpen en begeleiden.

E-learning DISC en drijfveren

Ontdek hoe je alles te weten komt over DISC en drijfveren.

Certificering DISC en drijfveren

Laat je certificeren tot een DISC en/of drijfveren deskundige.

Eigen beheer account

Hoe kan je zelf een DISC en drijfveren beheer account krijgen?

Ontvang iedere week een DISC tip!

Iedere week ontvang je een direct toepasbare tip DISC op het gebied van communicatie, leiderschap en sales.

Direct toegang

52

DISC tips

Hier delen we onze kennis:

Wat is het verschil tussen DISC en drijfveren?
Wat is het verschil tussen DISC en drijfveren?

Er bestaan al een soort van vierdimensionale gedragsmodellen sinds ongeveer 400 v.Christus. met Empodocles (lucht, aarde, vuur & water), Hippocrates (optimistisch, prikkelbaar, nuchter en melancholisch), Galen rond 170 AD, Carl Jung rond 1921 (denken, voelen, bewust worden en intuïtie), en William Marston in 1928 (Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Conformiteit).
Wat de vierdimensionale modellen gemeen hebben is dat ze observeerbaar gedrag beschrijven, oftewel HOE iemand doet wat hij doet. Als je een verkoper bent, hoe verkoop je? Verkoop je als een D, I, S of C, of waarschijnlijker, een combinatie van de vier? Als je een manager bent, hoe manage je dan? Als een D, I, S of C of een combinatie?
Het DISC model heeft bewezen een enorm voordeel te bieden bij het vaststellen van het HOE van onze gedrags of stijl voorkeuren. Tot de toepassingen behoren werving, selectie, management, teambuilding, sales en talloze andere activiteiten. Het DISC model is geen persoonlijkheidstest. Het laat vier eigenschappen in onze persoonlijkheid zien, maar de term ‘persoonlijkheid’ gaat veel verder dan de vier gedragsmatige eigenschappen. Daarom worden de verwanten van dit vierdimensionale model genoemd: type, stijl, voorkeuren, en vele andere termen die gerelateerd zijn aan de componenten van persoonlijkheid. De meeste modellen vermijden echter het gebruik van het woord ‘persoonlijkheid.’
Het DISC model zelf is één van de meest gebruikte instrumenten die er is, en heeft een brede markterkenning vergaard in zowel de Europa als in de VS . Het succes komt grotendeels door het gemak waarmee het gebruikt en geïnterpreteerd kan worden, ook door de gemakkelijk te onthouden en uitspreekbare naam, DISC.
Wat DISC ons niet vertelt is WAAROM we doen wat we doen, met andere woorden, het geeft geen beeld wat onze drijfveren zijn.

Drijfveren

Waarom verkoop, manage, of adviseer je, of verleen je diensten aan je klanten? Wat ‘zit er voor jou in?’ Waar krijg je een ‘kick’ van? Wat drijft je om je werk te doen? Wat is je drijfveer die ervoor zorgt dat je ‘s ochtends je bed uit komt om naar je werk te gaan? Wanneer er op het werk iets positiefs gebeurd waarvan je zegt, “Ja!! Dit is geweldig!!”, wat triggert die respons? Een tevreden klant? Een groot contract dat je hebt binnengesleept? Een lastig probleem dat je hebt opgelost? Je eigen specifieke antwoorden op die vragen zijn gebaseerd op je Drijfveren. Drijfveren die vertellen ons waarom we doen wat we doen.
Waarden worden soms ook wel de ‘verborgen drijfveren’ genoemd, drijfveren onder onze gedragsstijl liggen en meestal niet boven water komen tot we iemand een lange tijd kennen. Drijfveren initiëren en drijven onze gedragsstijl. Drijfveren zijn abstracte concepten van wat juist, de moeite waard of gewenst is. Drijfveren zijn principes of standaarden waar je naar handelt. Drijfveren zijn overtuigingen die zo sterk zijn dat ze het gedrag van een individu of organisatie beïnvloeden.
Er zijn veel verschillende drijfveer categorieën. Onze drijfveren analyse bestaat uit zes verschillende drijfveren. Deze zes zijn geselecteerd omdat het waarden zijn die worden gedeeld door bedrijven, non-profit organisaties, verenigingen, onderwijsinstellingen en overheidsinstellingen.
Waarden drijven onze gedragsstijl: Weten dat iemand een “Hoge D” is, is niet genoeg. Wat drijft de Hoge D? Dat de typische Hoge D graag snel en direct wil weten waar het om draait, betekent niet dat de Hoge D geen drang naar kennis heeft. Als die Hoge D ook hoog intellectueel is, dan heeft hij een sterke drang naar kennis… en snel. Als we belangrijke informatie achterhouden, dan hebben we geen klik met die Hoge D. Als we niet weten wat iemands gedragsstijl drijft, dan kunnen we geen relatie bouwen gebaseerd op drie belangrijke ingrediënten: Vertrouwen, geloofwaardigheid en een goede verstandhouding.
Drijfveren worden uitgedrukt in observeerbaar gedrag. Omdat drijfveren abstract zijn en principes leiden die ons gedrag initiëren, kunnen ze het makkelijkst worden gemeten door een zorgvuldig geconstrueerd instrument dat doordringt tot de redenen voor het nemen van beslissingen. Dat is wat het drijfveren model doet. Het rapport drukt iemands drijfveren in gedragsmatige termen uit, omdat dat is hoe iemands drijfveren zich uiten: In waarom we doen wat we doen.
Soms kan het lastig om de waarden bij een ander meteen te identificeren in vergelijking met  DISC, omdat we iemand voor een aanzienlijk langere periode moeten kennen om hun drijfveren te begrijpen. Waarom? Omdat drijfveren over een langere tijdsperiode worden gedemonstreerd, gebaseerd op een patroon van gedrag. Er zijn meerdere observaties nodig om de langdurige, innerlijke drijfveren in iemands gedragsstijl te observeren.Drijfveer analyses geven een goed beeld van zes of zeven drijfveren met een hoge mate van betrouwbaarheid en validiteit. Kennis van de drijfveren die individuen, teams en organisaties drijven kan conflicten verminderen, de efficiëntie en productiviteit verhogen, en elke groep een energieboost geven. Eén van de grootste impacts die we zien bij bedrijven is een enorme vermindering van spanningen tussen de teamleden wanneer zij elkaars drijfveren kennen. Dit resulteert in enorme kostenbesparingen en een veel beter begrip voor elkaar bij het samenwerken.

Lees meer >
Hoe bouw je een goed team dat werkt?
Hoe bouw je een goed team dat werkt?

Heb je je wel eens afgevraagd waarom zoveel van de teams die je hebt meegemaakt alles lijken te doen behalve werken? Het heeft alles te maken met de manier waarop een team wordt opgebouwd. Helaas ziet het samenstellen van een team er meestal zo uit: De leidinggevende zegt of denkt iets als: “Laten we iedereen die wellicht iets van deze kwestie af weet erbij halen.” Of: “Haal iedereen die hier belang bij heeft erbij.”

Organisaties zijn natuurlijk dol op dergelijke samenstellingen omdat wanneer ze werken, ze de coördinatie kunnen verbeteren, ervoor kunnen zorgen dat werknemers zich meer betrokken voelen en zelfs kunnen aansporen tot innovatie. Wanneer ze falen of wat nog vaker voorkomt, slecht presteren kunnen ze een organisatie van haar vitaliteit beroven en een spoor van fiasco’s, machtsworstelingen en misverstanden achterlaten.

Hoe bouw je een goed team?

Uit gewoonte gaan we ervan uit dat een groep automatisch een team kan zijn. Eén van de belangrijkste redenen dat teams falen is, omdat persoonlijkheidsverschillen worden genegeerd. In het kort, wie er voor het team geselecteerd wordt zal waarschijnlijk het succes van het team beïnvloeden. Dus voor de beste resultaten kunnen we niet zomaar een standaard model kiezen,we moeten er zelf één maken die de taak het beste kan uitvoeren.

Wanneer je een team samenstelt en je kennis van de vier DISC gedragsstijlen toepast, dan kun je de kansen op succes aanzienlijk verbeteren. Je moet in overweging nemen dat er natuurlijke bondgenoten en tegenpolen tussen de stijlen zitten, en dat elke stijl het best functioneert in een andere fase in de levenscyclus van een team.

Om een voorbeeld te geven, mensen met een hoge score op invloed zien de conformistische collega vaak als overdreven analytische rompslomp. Leiders sterven nog liever dan dat ze gezien worden als saaie ploeteraars. De stabiele stijlen en de conformistische stijlen, die zich vaak tot elkaar aangetrokken voelen, hebben moeite om begrip te vinden voor het gebrek aan focus van de beïnvloedende stijl en het ongeduld van de dominante stijl. De stabiele stijlen willen alleen maar dat iedereen net zo aardig is als zij.

Hoewel er altijd een potentieel conflict op de loer ligt, betekent dat niet dat dit conflict realiteit hoeft te worden. Als je een team samenstelt, denk dan na over wie je bij elkaar zet en hou in de gaten hoe iedereen functioneert gedurende de ontwikkeling van een groep. Op die manier kun je niet alleen de sterke punten van elk teamlid optimaal benutten, maar ook helpen om een geheel te creëren dat veel groter is dan de som der delen.

De natuurlijke cyclus van groepen

Net als de organisaties waar ze ontstaan zijn, volgen werkgroepen een cyclus. Ze worden geconfronteerd met voorspelbare obstakels, boeken resultaten of falen hierin, en zullen vervolgens zich ontwikkelen of verslechteren. Bij elke fase in die cyclus kan elke gedragsstijl hulp of hinder bieden. Om dit te voorkomen kan men gebruik maken van de volgende vier stappen.

 

Stap één: Focus vinden

Elke nieuw team zal in het begin zoekende zijn om haar focus te vinden. Teamleden zullen vragen of denken: Gaat dit de moeite waard zijn? Zal dit een nuttig team worden dat dingen gedaan kan krijgen? Of is dit niets meer dan een groep die alleen maar vergadert en rapporten produceert die toch niemand leest?

Daarbij zal elk groepslid zijn of haar rol willen definiëren. “Pas ik hier bij, of ben ik een buitenstaander?” vragen ze zich stilletjes af. “Zal ik een belangrijk lid van deze groep worden die echte input geeft, of ben ik hier alleen maar voor de show?” “Ga ik mijn tijd hier verdoen?”

De conformisten en dominante leiders kunnen bijzonder behulpzaam zijn gedurende deze eerste fase. Ze zijn beiden goed in het vinden van de kern van de zaak, al doen ze dat elk op een andere manier.

Wanneer de groep met intellectueel complexe uitdagingen wordt geconfronteerd, zal de conformist in zijn element zijn. Omdat ze zo goed zijn in het maken van een onderbouwde analyse van taken, kunnen conformisten helpen om de missie te verduidelijken en het team focus te geven.

Als de grootste hindernis waar de groep mee wordt geconfronteerd meer een conflict is—bijvoorbeeld een verleden van onenigheid tussen de leden en/of verdeeldheid over de doelstellingen—dan zal het waarschijnlijk de dominante zijn die zal schitteren. Sterker nog, de groep kan verlangen naar een sterke leider die de strijdende leden vertelt dat ze moeten stoppen met kibbelen en zich moeten toewijden of vertrekken. Dat is een ideale situatie voor de dominante leider.

In beide gevallen kan de conformist of de dominante er voor zorgen dat de groep het eens wordt met het idee om samen vooruit te komen, dat ze het team ervan overtuigen dat er een “plan” is en dat vooruitgang mogelijk is.

Stap twee: Confrontatie met de werkelijkheid

Nadat een constructieve conformist of dominante de groep op weg heeft geholpen, schreeuwt de stormachtige tweede fase om het levendige optimisme van de beïnvloedende stijl. Hun vriendelijke, informele manier van leiding geven kan een sterk en duidelijk signaal geven dat deze groep wel samen kan werken en de zaken voor iedereen beter kan maken.

Er is in deze fase een mensgerichte aanpak nodig. Dit omdat niet alleen de interne dynamiek van het team, maar ook de externe kwesties aangekaart moeten worden. Op dit punt dringt vaak de realiteit door. De groep begint in te zien hoe lastig de taak is, hoe weinig tijd en middelen er beschikbaar zijn, en hoe ze genoegen moeten nemen met een compromis in plaats van een baanbrekende doorbraak.

Al deze factoren kunnen frustratie, verwarring en teleurstelling veroorzaken. Dit is het punt waarop wordt besloten of de groep de echte kwesties op betekenisvolle manieren aan kan pakken, of verzwolgen wordt door haar eigen interne machtsworsteling. Dat is waarom de beïnvloedende stijl, die goed zijn in het bijslijpen van ruwe randjes en iedereen aanmoedigen om hun gedachten en gevoelens te delen, hier erg belangrijk zijn.

Veel groepen zullen deze zij versus wij mentaliteit natuurlijk nooit overstijgen. Ze blijven zich stilletjes afvragen: “Wie heeft het echt voor het zeggen?’” “Wie zal het meest profiteren en wie zal de verliezer worden?” Een dergelijk team zal waarschijnlijk niet veel bereiken. De leden zullen constant met elkaar botsen en zichzelf als team en als individuen beperkingen opleggen.

Maar als de beïnvloede stijl met zijn of haar opgewekte instelling en sociale vaardigheden ervoor kan zorgen dat de leden de stand niet meer bijhouden, dan kunnen ze toch leren om samen te werken. Als de beïnvloede stijl hen kan overtuigen dat het minder belangrijk is wie de leider is dan wie welke kennis en instellingen heeft, dan komt de groep in de volgende fase.

Stap drie: Samenwerking tussen de teamleden

 De samenwerkingen worden steeds zichtbaarder en op dit punt kan de stabiele stijl de groep een boost geven. Omdat ze bijzonder goed zijn in het samenvoegen van verschillende standpunten, kunnen de stabiele helpen om individuele verschillen om te zetten naar vooruitgang van de groep.

Door voor elkaar open te staan kunnen de stabiele, of anderen met soortgelijk gedrag, de onharmonische elementen in een enkele melodie laten versmelten. Het gat tussen wat het team eerder zei dat het wilde doen en wat het echt aan het doen is, wordt kleiner. Er heeft een identiteitsverschuiving plaatsgevonden, en de groep wordt nu echt een team: leden die voorheen dachten in termen van “mij,” beginnen “wij” te denken.

Stap vier: De ideale samenwerking

De laatste fase is eerder uitzondering dan regel. Maar wanneer dit punt wordt bereikt, betekent het dat een team echt op de top van haar kunnen presteert en dat het als een geheel functioneert, niet slechts als een verzameling van individuen.

De leden vinden het fijn om deel uit te maken van het team en drukken dit ook uit. Ze hebben geleerd om samen te werken. De groep produceert continu kwaliteit en kwantiteit en is effectief zelfsturend.

In de drie voorgaande fases zal het leidersgedrag wellicht nodig zijn geweest bij belangrijke beslissingen. Maar in deze fase is een praktische, controlerende stijl niet meer nodig. Sterker nog, zodra een groep dit momentum heeft, kan een dergelijke harde stijl contraproductief zijn en zelfs de voortgang van de groep in gevaar brengen. In plaats daarvan komen de beslissingen van het team vanzelf voort uit hun overleggen. Verschillen tussen de leden worden een bron van kracht, niet van conflict.

Verschillen, geen tekortkomingen

Of je er nu een hekel aan hebt of niet, werkgroepen zullen gehandhaafd blijven. (Sommigen schatten dat maar liefst 50% tot 80% van de tijd van een manager in groepsverband wordt doorgebracht.) Zowel de samensteller van het team als de teamleden moeten het proces nauwlettend in de gaten houden. Alleen een team dat de stijlen van haar leden volledig begrijpt en benut, zal echt productief kunnen zijn.

Als leden zorgvuldig worden uitgekozen en zij zich aanpassen, dan kunnen de voordelen van stilistische diversiteit snel opwegen tegen de risico’s. Vergeet niet: We hebben het over persoonlijkheid verschillen, geen tekortkomingen.

In de laatste analyse komt werken met groepen neer op het loslaten van oordelen, empathie en mensen hun sterke punten benutten. Het resultaat kan, ondanks onze verschillen, een hele mooie synergie zijn.

Lees meer >
Kan je persoonlijkheid veranderen gedurende je leven?
Kan je persoonlijkheid veranderen gedurende je leven?

In tegenstelling tot populaire en professionele overtuigingen zijn persoonlijkheden op 25-jarige leeftijd niet in beton gegoten, zo blijkt uit nieuw onderzoek. Sterker nog, het oude gezegde over dat mensen steeds wijzer worden met ouderdom zou wel eens waar kunnen zijn volgens het Amerikaanse onderzoek, waarbij vijf grote persoonlijkheidseigenschappen werden onderzocht.

Sanjay Srivastava en zijn collega’s ondervroegen meer dan 130,000 mensen over belangrijke persoonlijkheidseigenschappen die bekend staan als de “Grote Vijf”: consciëntieusheid, inschikkelijkheid, neuroticisme (emotionaliteit), openheid en extraversie. Deze eigenschappen zijn niet afhankelijk van factoren zoals stemming, zegt Srivastava, nu psycholoog aan Stanford University in Californië.

Veel psychologen geloven dat deze vijf belangrijke kenmerken fundamenteel genetisch bepaald zijn en dat ze na de leeftijd van 25 niet veranderen of slechts heel langzaam veranderen. Maar het onderzoek wijst niet alleen uit dat mensen blijven veranderen na het bereiken van deze mijlpaal; op sommige manieren veranderen ze zelfs meer.

“We hebben een mengelmoes gevonden van verschillende patronen waarop mensen veranderen,” vertelde Srivastava tegen New Scientist. “Over het algemeen werden mensen beter in het omgaan met de ups en downs van het leven. In het bijzonder werden ze ontvankelijker en zorgzamer [naarmate ze ouder werden].”

Werk en familie

Het team onderzocht de vijf belangrijkste eigenschappen bij mensen tussen de 21-60 jaar via het internet, met behulp van standaard psychologietests. Hierbij zaten persoonlijkheidstesten zoals “Vind je Star Wars tweeling.” Ze vergeleken de resultaten met andere onderzoeken die niet via het internet plaatsvonden  om zich er van te verzekeren dat hun resultaten representatief waren.

Het team ontdekte dat neuroticisme (emotionaliteit) bij vrouwen afnam naarmate ze ouder werden, maar niet bij mannen. Openheid nam ook iets af voor beide geslachten.

Ze ontdekten ook dat mensen in de twintig een groeispurt doormaakten in consciëntieusheid – dat te maken heeft met organisatie en de vaardigheid om met taken om te gaan. Inschikkelijkheid, dat met affectie en warmte te maken heeft, verbeterde bij de meeste mensen in de dertig.

Srivastava, die het onderzoek leidde toen hij nog op de University of California in Berkeley werkte, zei dat het team dacht dat veranderingen in consciëntieusheid en inschikkelijkheid wellicht te koppelen zijn aan veranderingen op het werk en in hun familie.

“Mensen in de twintig komen doorgaans net kijken in het echte leven en gaan snel vooruit. Daarbij gaan ze in hun persoonlijke leven verbintenissen aan,” zei hij. “Inschikkelijkheid valt samen met wanneer mensen een gezin stichten.”

Lees meer >