Heb je je wel eens afgevraagd waarom zoveel van de teams die je hebt meegemaakt alles lijken te doen behalve werken?
Het heeft alles te maken met de manier waarop een team wordt opgebouwd. Helaas ziet het samenstellen van een team er meestal zo uit: De leidinggevende zegt of denkt iets als:
“Laten we iedereen die wellicht iets van deze kwestie af weet erbij halen.”
Of: “Haal iedereen die hier belang bij heeft erbij.”
Organisaties zijn natuurlijk dol op dergelijke samenstellingen, omdat wanneer ze werken:
- Ze de coördinatie kunnen verbeteren;
- Ervoor kunnen zorgen dat werknemers zich meer betrokken voelen;
- En zelfs kunnen aansporen tot innovatie.
Wanneer ze falen - of wat nog vaker voorkomt - slecht presteren, kunnen ze een organisatie van haar vitaliteit beroven en een spoor van fiasco’s, machtsworstelingen en misverstanden achterlaten.
Hoe bouw je een goed team?
Uit gewoonte gaan we ervan uit dat een groep automatisch een team kan zijn. Eén van de belangrijkste redenen dat teams falen is, omdat persoonlijkheidsverschillen worden genegeerd. In het kort, wie er voor het team geselecteerd wordt, zal waarschijnlijk het succes van het team beïnvloeden. Dus voor de beste resultaten kunnen we niet zomaar een standaard model kiezen. We moeten er zelf één maken die de taak het beste kan uitvoeren.
Wanneer je een team samenstelt en je kennis van de vier DISC gedragsstijlen toepast, dan kun je de kansen op succes aanzienlijk verbeteren. Je moet in overweging nemen dat er natuurlijke bondgenoten en tegenpolen tussen de stijlen zitten, en dat elke stijl het best functioneert in een andere fase in de levenscyclus van een team.
Om een voorbeeld te geven, mensen met een hoge score op invloed zien de conformistische collega vaak als overdreven analytische rompslomp. Leiders sterven nog liever dan dat ze gezien worden als saaie ploeteraars. De stabiele stijlen en de conformistische stijlen, die zich vaak tot elkaar aangetrokken voelen, hebben moeite om begrip te vinden voor het gebrek aan focus van de beïnvloedende stijl en het ongeduld van de dominante stijl. De stabiele stijlen willen alleen maar dat iedereen net zo aardig is als zij.
Hoewel er altijd een potentieel conflict op de loer ligt, betekent dat niet dat dit conflict realiteit hoeft te worden. Als je een team samenstelt, denk dan na over wie je bij elkaar zet en hou in de gaten hoe iedereen functioneert gedurende de ontwikkeling van een groep. Op die manier kun je niet alleen de sterke punten van elk teamlid optimaal benutten, maar ook helpen om een geheel te creëren dat veel groter is dan de som der delen.
De natuurlijke cyclus van groepen
Net als de organisaties waar ze ontstaan zijn, volgen werkgroepen een cyclus. Ze worden geconfronteerd met voorspelbare obstakels, boeken resultaten of falen hierin en zullen vervolgens zich ontwikkelen of verslechteren. Bij elke fase in die cyclus kan elke gedragsstijl hulp of hinder bieden. Om dit te voorkomen kan men gebruikmaken van de volgende vier stappen.
Stap één: Focus vinden
Elke nieuw team zal in het begin zoekende zijn om haar focus te vinden. Teamleden zullen vragen of denken:
- Gaat dit de moeite waard zijn?
- Zal dit een nuttig team worden dat dingen gedaan kan krijgen?
- Of is dit niets meer dan een groep die alleen maar vergadert en rapporten produceert die toch niemand leest?
Daarbij zal elk groepslid zijn of haar rol willen definiëren. “Pas ik hier bij, of ben ik een buitenstaander?” vragen ze zich stilletjes af. “Zal ik een belangrijk lid van deze groep worden die echte input geeft, of ben ik hier alleen maar voor de show?” “Ga ik mijn tijd hier verdoen?”
De conformisten en dominante leiders kunnen bijzonder behulpzaam zijn gedurende deze eerste fase. Ze zijn beiden goed in het vinden van de kern van de zaak, al doen ze dat elk op een andere manier.
Wanneer de groep met intellectueel complexe uitdagingen wordt geconfronteerd, zal de conformist in zijn element zijn. Omdat ze zo goed zijn in het maken van een onderbouwde analyse van taken, kunnen conformisten helpen om de missie te verduidelijken en het team focus te geven.
Als de grootste hindernis waar de groep mee wordt geconfronteerd meer een conflict is — bijvoorbeeld een verleden van onenigheid tussen de leden en/of verdeeldheid over de doelstellingen — dan zal het waarschijnlijk de dominante zijn die zal schitteren. Sterker nog, de groep kan verlangen naar een sterke leider die de strijdende leden vertelt dat ze moeten stoppen met kibbelen en zich moeten toewijden of vertrekken. Dat is een ideale situatie voor de dominante leider.
In beide gevallen kan de conformist of de dominante er voor zorgen dat de groep het eens wordt met het idee om samen vooruit te komen, dat ze het team ervan overtuigen dat er een “plan” is en dat vooruitgang mogelijk is.
Stap twee: Confrontatie met de werkelijkheid
Nadat een constructieve conformist of dominante de groep op weg heeft geholpen, schreeuwt de stormachtige tweede fase om het levendige optimisme van de beïnvloedende stijl. Hun vriendelijke, informele manier van leiding geven kan een sterk en duidelijk signaal geven dat deze groep wel samen kan werken en de zaken voor iedereen beter kan maken.
Er is in deze fase een mensgerichte aanpak nodig. Dit omdat niet alleen de interne dynamiek van het team, maar ook de externe kwesties aangekaart moeten worden. Op dit punt dringt vaak de realiteit door. De groep begint in te zien hoe lastig de taak is, hoe weinig tijd en middelen er beschikbaar zijn en hoe ze genoegen moeten nemen met een compromis in plaats van een baanbrekende doorbraak.
Al deze factoren kunnen frustratie, verwarring en teleurstelling veroorzaken. Dit is het punt waarop wordt besloten of de groep de echte kwesties op betekenisvolle manieren aan kan pakken, of verzwolgen wordt door haar eigen interne machtsworsteling. Dat is waarom de beïnvloedende stijl, die goed zijn in het bijslijpen van ruwe randjes en iedereen aanmoedigen om hun gedachten en gevoelens te delen, hier erg belangrijk zijn.
Veel groepen zullen deze zij versus wij mentaliteit natuurlijk nooit overstijgen. Ze blijven zich stilletjes afvragen: “Wie heeft het echt voor het zeggen?’” “Wie zal het meest profiteren en wie zal de verliezer worden?” Een dergelijk team zal waarschijnlijk niet veel bereiken. De leden zullen constant met elkaar botsen en zichzelf als team en als individuen beperkingen opleggen.
Maar als de beïnvloede stijl met zijn of haar opgewekte instelling en sociale vaardigheden ervoor kan zorgen dat de leden de stand niet meer bijhouden, dan kunnen ze toch leren om samen te werken. Als de beïnvloede stijl hen kan overtuigen dat het minder belangrijk is wie de leider is dan wie welke kennis en instellingen heeft, dan komt de groep in de volgende fase.
Stap drie: Samenwerking tussen de teamleden
De samenwerkingen worden steeds zichtbaarder en op dit punt kan de stabiele stijl de groep een boost geven. Omdat ze bijzonder goed zijn in het samenvoegen van verschillende standpunten, kunnen de stabiele helpen om individuele verschillen om te zetten naar vooruitgang van de groep.
Door voor elkaar open te staan kunnen de stabiele, of anderen met soortgelijk gedrag, de onharmonische elementen in een enkele melodie laten versmelten. Het gat tussen wat het team eerder zei dat het wilde doen en wat het echt aan het doen is, wordt kleiner. Er heeft een identiteitsverschuiving plaatsgevonden en de groep wordt nu echt een team: leden die voorheen dachten in termen van “mij,” beginnen “wij” te denken.
Stap vier: De ideale samenwerking
De laatste fase is eerder uitzondering dan regel. Maar wanneer dit punt wordt bereikt, betekent het dat een team echt op de top van haar kunnen presteert en dat het als een geheel functioneert, niet slechts als een verzameling van individuen.
De leden vinden het fijn om deel uit te maken van het team en drukken dit ook uit. Ze hebben geleerd om samen te werken. De groep produceert continu kwaliteit en kwantiteit en is effectief zelfsturend.
In de drie voorgaande fases zal het leidersgedrag wellicht nodig zijn geweest bij belangrijke beslissingen. Maar in deze fase is een praktische, controlerende stijl niet meer nodig. Sterker nog, zodra een groep dit momentum heeft, kan een dergelijke harde stijl contraproductief zijn en zelfs de voortgang van de groep in gevaar brengen. In plaats daarvan komen de beslissingen van het team vanzelf voort uit hun overleggen.
Verschillen tussen de leden worden een bron van kracht, niet van conflict.
Verschillen, geen tekortkomingen
Of je er nu een hekel aan hebt of niet, werkgroepen zullen gehandhaafd blijven. Sommigen schatten dat maar liefst 50% tot 80% van de tijd van een manager in groepsverband wordt doorgebracht.
Zowel de samensteller van het team als de teamleden moeten het proces nauwlettend in de gaten houden. Alleen een team dat de stijlen van haar leden volledig begrijpt en benut, zal echt productief kunnen zijn.
Als leden zorgvuldig worden uitgekozen en zij zich aanpassen, dan kunnen de voordelen van stilistische diversiteit snel opwegen tegen de risico’s. Vergeet niet: We hebben het over persoonlijkheid verschillen, geen tekortkomingen.
In de laatste analyse komt werken met groepen neer op het loslaten van oordelen, empathie en mensen hun sterke punten benutten. Het resultaat kan, ondanks onze verschillen, een hele mooie synergie zijn.
Wil je het beste team samenstellen? Ontdek de talenten van jouw werknemers:
